Millä tavalla vanhat johtamisopit näkyvät edelleen?

Tieteellisen liikkeenjohdon teorioiden syntyaikaan jotkut ajan edistyksellisimmistä teoreetikoista, kuten Lillian Gilbreth nostivat esiin inhimilliset tekijät (Seeck 2012, 64). Hyvinvoinnista työelämässä on siis puhuttu jo 1800-luvulta lähtien, vaikka sillä on toki tarkoitettu eri aikoina eri asioita. Hyvinvointi on voinut tarkoittaa mm. parempia työoloja, parempaa hygieniaa, työterveyshuoltoa, turvallisuutta ja työssä jaksamista. (Seeck, 2021, 147-148.)

Samoihin aikoihin Henri Fayol erotti johtamiskyvyt teknisistä tiedoista ja kyvyistä: hänen mukaansa johtaja, joka on hyvä hallinnoimaan, mutta vain keskinkertainen teknisissä asioissa, on organisaatiolle hyödyllisempi kuin erinomainen teknisten asioiden tuntija, joka on keskinkertainen hallinnossa (Seeck, 2021, 172). Ja 1960-luvulla Yhdysvalloissa huomattiin, että rationaaliset toimintatavat eivät ratkaisseet tuottavuusongelmia ja ratkaisua haettiin organisaatiokulttuuriteorioista (Seeck 2012, 290). Myöhemmin ratkaisun avaimia on haettu mm. innovaatioteorioista, markkinarationalismista ja viimeisimpänä hyvinvointijohtamisesta (Seeck 2012, 247, 302, 304).

Siitä huolimatta Suomessa joillakin aloilla johtajien rekrytointi on edelleen perinteisellä – tieteellisen liikkeenjohdon – linjalla: johtajilta puuttuu johtamiskoulutus ja -osaaminen, sillä johtajat rekrytoidaan usein työntekijöiden joukosta (Seeck, 2021, 77). Vieläkään ei ole hoksattu, että hyvä työntekijä ei välttämättä ole hyvä johtaja, ainakaan ilman johtamiskoulutusta ja -ohjausta.

Mielestäni on erikoista, että alan osaaminen on etusijalla ja vasta sen jälkeen huomioidaan johtamisosaaminen. Varsinaisia ihmisten johtajia ei rekrytoida, vaikka ihmisten johtaminen on samanlaista riippumatta organisaatiosta: jokainen – ainakin nykypäivänä – haluaa tunnustusta omasta työstään, haluaa tuntea itsensä ja oman työnsä arvokkaaksi ja merkitykselliseksi ja haluaa saada työstään riittävän korvauksen, joka vastaa koulutusta ja osaamista (Kilpinen 2022, 28).

Suomalaista työelämää ja erityisesti julkista sektoria vaivaava ongelma on vanhanaikaisuus: puhutaan esimerkiksi henkilöstöhallinnosta, vaikka jo pitkään on tiedetty, ettei henkilöstöä voi hallita. Olen itsekin ollut työnhakijana ja lukenut kymmeniä ellen satoja eri tasojen henkilöstöjohtamisen työpaikkailmoituksia ja lähes poikkeuksetta valtion ja kuntien työpaikkailmoituksissa mainitaan henkilöstöhallinto. Lisäksi monissa paikoissa - ei pelkästään julkisella sektorilla - henkilöstöjohtaminen, esimerkiksi henkilöstöpäällikön rooli, tai henkilöstöstrategia nähdään erillisinä osina organisaation varsinaisesta toiminnasta, ja jopa pakollisena pahana, kun asenne pitäisi olla aivan toisenlainen: ihmisethän työn tekevät ja jos ei ole ihmisiä, ei ole organisaatiotakaan.

Ihmissuhdekoulukunnan oppien luomisesta lähtien ihmisten identiteetti on yhdistetty työhön ja sen vuoksi ihmiset näkevät työn osana itseään. Modernia työntekijää muovataan ja muutetaan siten, että työntekijät haluavat samaa kuin organisaatiot eli toteuttavat itseään työssä samalla kun toteuttavat organisaation tavoitteita. (Seeck, 2021, 154). Entäpä jos ajatus käännetään toisinpäin ja organisaatiot tästä lähtien mukautuisivatkin ja muuttaisivat itseään sopeutuakseen siihen arvomaailmaan ja tavoitteisiin, joita tämän hetken ja tulevaisuuden työntekijöillä eli milleniaaleilla ja Z-sukupolvella on? Nimittäin yhä useampi työntekijä – ja työnhakijakin – odottaa, että työnantajalla on jokin suurempi yhteiskunnallinen merkitys, johon työntekijä voi omalla työllään vaikuttaa (Kilpinen 2022, 24).

Ihmissuhdekoulukunnan näkökulmasta kaikki perustuu vuorovaikutukseen. Kun johtajan ja alaisen välillä on vuorovaikutusta, johtaja oppii tuntemaan alaisensa ja tämän tavoitteet. Vuorovaikutuksen avulla johtaja myös havaitsee erot työntekijöiden välillä. Mitä paremmin johtaja tietää ja tuntee alaisensa ja heidän tavoitteensa, sitä paremmin hän voi suunnitella tehtävien ja työnkuvien laajentamista ja monipuolistamista. Samalla hän voi rohkaista työntekijöitä keskinäiseen vuorovaikutukseen ja yhteistyöhön. Näillä toimilla on mahdollista poistaa työn yksitoikkoisuutta, poissaoloja, työntekijöiden vaihtuvuutta ja konflikteja.

Ja silti, näitä oppeja ei vieläkään noudateta. Sen sijaan vaikuttaa siltä, että Suomessa yritetään edelleen parantaa tuottavuutta rakenteellisilla keinoilla. Sipilän hallituksen kiky-tunnit olivat naurettavuuden huippu. Talouden tilastot osoittavat, että hyvinvoinnin kasvu Suomessa johtuu viimeisen sadan vuoden aikana työn tuottavuuden lisääntymisestä, ei työtuntien määrän kasvusta. Myös Richard Jenner (Seeck, 2021, 191-192) viittaa siihen, että länsimaiden vaurauden lisääntyminen on tulosta työn tuottavuuden parantumisesta, tehokkaammista ja joustavammista tuotantomenetelmistä, nopeutuvasta tuotekehityksestä ja lisääntyvästä kansainvälisestä kilpailusta.

Siksi johtajien tärkein tehtävä tänä päivänä pitäisikin olla työntekijöiden luovuuden tukeminen sekä rohkaisun, resurssien ja yhteistyömahdollisuuksien tarjoaminen.  Työelämä on siirtynyt yksilöllisempään ja asiakaslähtöisempään suuntaan ja nyt pohditaankin, mitä työ voi antaa kehityskokemuksia ja täyttymystä hakevalle yksilölle (Seeck, 2021, 192).

Tärkein asia – ja se, mistä pitäisi aloittaa – on asennemuutos. Sen avulla toimimattomat, vanhentuneet johtamisopit voidaan syrjäyttää. Tämän hetken ja tulevaisuuden työntekijät eivät ole McGregorin X-teorian kaltaisia laiskoja, osaamattomia tai aloitekyvyttömiä eivätkä vaadi tieteellisen liikkeenjohdon mallin mukaista jatkuvaa valvontaa ja kontrollointia, mikromanagerointia.