Johtajuus muuttuu - vai muuttuuko?

Lainasin noin vuosi sitten erääseen opiskeluihin liittyvään tehtävään Albert Einsteiniä: ”emme voi ratkaista ongelmia ajattelemalla samalla tavoin kuin silloin, kun loimme nuo ongelmat” (Sormunen & Pantsar 2018, 70) ja huomasin muutamaa kuukautta myöhemmin olleeni täysin väärässä. Kyllä, voimme ratkaista johtajuuden ja työelämän haasteet vanhoilla keinoilla, jotka ovat olleet olemassa jo yli sata vuotta.

Henkilöstöjohtamisesta puhuttaessa kannattaa muistaa, että perusta on luotu jo 1900-luvun alkupuolella ihmissuhdekoulukunnan teoreetikkojen toimesta. Näitä oppeja on tärkeä ymmärtää, jotta vanhoja oppeja ei tarjottaisi uusissa kuorissa. Teoriat ovat edelleen ajankohtaisia (Seeck 2021, 157.) – ja ne todellakin ovat olleet saatavilla jo sata vuotta.

Seuraan aktiivisesti uutisia ja lähes joka päivä törmään uutisotsikkoon*, joka tiivistyy huonoon johtamiseen. Siksi en ole aivan varma, muuttuuko johtajuus todella. Voiko olla niin, että johtajuus ei muutu ja se juuri on se ongelma? Johtajuus on edelleen tieteellisen liikkeenjohdon ajassa, vaikka se ei enää mitenkään voi toimia tässä maailman ajassa - jos on koskaan toiminutkaan.

Ja älkää ymmärtäkö väärin: huonolla johtamisella en tarkoita yksittäisen johtajan toimintaa yksittäisessä organisaatiossa, vaan vallalla olevaa johtamiskulttuuria. Niin liiketoiminnan, prosessien kuin ihmistenkin johtamista.

Kärjistän tietoisesti. Tietenkin on aivan selvää, että on paljon yrityksiä, joita johdetaan hyvin – niin organisaatiota kuin ihmisiä siellä. Mutta surullinen fakta on se, että on valtavasti organisaatioita, joissa työntekijöillä ei ole mahdollisuutta ansaitsemaansa hyvään johtajuuteen.

Yritykseni toiminnassa yhdistän sata vuotta vanhat inhimillisen johtamisen opit uusimpien oppien kanssa. Lillian Gilbreth on jo vuonna 1914 tuonut omassa väitöskirjassaan esille inhimilliset tekijät työelämässä: hänen mukaansa johtajan tehtävänä on luoda sellaiset olot, joissa työntekijöiden on mahdollista työskennellä tehokkaasti, mutta myös saada siitä mielihyvää ja tyydytystä. (Seeck 2012, 64.) Suomessa Aksel Rafael Kurki oli jo 1930-luvulla sitä mieltä, että ”vain psyykkisesti ja fyysisesti terve ihminen saattoi työskennellä tehokkaasti” (Seeck 2012, 83). 

Maslow’n tarvehierarkiamalli on 1940-luvulta, 80 vuoden takaa. Nykymaailmassa ja länsimaisessa demokratiassa suurin osa ihmisistä saa tyydytettyä hiearkian matalampien tasojen tarpeet tavallisessa arkisessa elämässä. Tarvehierarkiamallin mukaan ihmisellä on luontainen tarve itsensä toteuttamiselle sen jälkeen, kun muut tarpeet on tyydytetty. Tuon tarpeen täyttää useimmiten työelämä, kunhan se tarjoaa sopivasti haasteita ja vapauden. (Morgan 2006, 29-30.) 

Johtamisen ongelma ei ole  johtamisteorioiden tai -oppien puute vaan se, ettei niitä osata hyödyntää. Oma näkemykseni on myös, että liian moni johtaja edustaa Douglas McGregorin teorian X johtajaa, jonka mielestä ihmiset ovat lähtökohtaisesti osaamattomia, kunnianhimottomia ja aloitekyvyttömiä (Seeck 2012, 127-128).

Suoritin jatko-opintoni (tradenomi, YAMK) henkilöstöjohtamisen painotuksella vuosina 2019-2021 ja opinnäytetyössäni tuolloin tutkin työhyvinvoinnin vaikutusta organisaation tuottavuuteen. Aiheen tutkimiseen on havahduttu yleisemminkin ja tutkimustulokset osoittavat, että työhyvinvointia parantamalla lisätään tuottavuutta. Työhyvinvointi ja työssä jaksaminen ovat edellytyksiä myös luovuudelle ja innovatiivisuudelle. (Seeck 2012, 304.)

Merkittävin asia onkin sitten se, mitä missäkin organisaatiossa työhyvinvoinnilla tarkoitetaan. Heikoimmillaan se voi tarkoittaa sitä, että ”on meillä työterveyshuolto”. Hyvinvointijohtaminen on osaltaan myös muoti-ilmiö, jonka nimissä organisaatioihin kaupitellaan erilaisia työhyvinvointia ja -terveyttä lisääviä ja mittaavia johtamiskeinoja ja työvälineitä (Seeck 2012, 305-306). Suhtaudun itse näihin varauksella, sillä ensisijaisesti kyse on organisaation johdon asenteesta sekä henkilöstöstrategisista linjauksista ja vasta niiden jälkeen työkaluista, joilla seurataan hyvinvointia. Hienot työkalutkaan eivät auta työssä jaksamisessa, jos arkipäivän kohtelu tai ilmapiiri organisaatiossa on huono.

On täysin kiistatonta, että hyvinvointiin panostaminen parantaa organisaation tulosta ja tuottavuutta. Opinnäytetyössäni kävin läpi myös niitä asioita, mitä ihmiset ajattelevat yleisesti sisältyvän työhyvinvointiin: palkan ja palkitsemisen lisäksi mukana on pitkä lista muitakin asioita, kuten perehdytys, vaikutusmahdollisuudet omaan työhön, fyysinen ja psyykkinen terveys, etätyö ja joustavuus, johtaminen, viestintä, erilaisten elämäntilanteiden huomioiminen ja mahdollinen osa-aikatyö, lomajärjestelyt, työterveyshuolto sekä työpaikan koulutus- ja virkistystoiminta, organisaation arvot ja kulttuuri, tasa-arvo ja oikeudenmukaisuus sekä henkilökohtaiset kehittysmimahdollisuudet (Räsänen 2021, 46-72).

Edellisen lisäksi eettisyys ja vastuullisuus kasvattavat merkitystään johtamisessa. Tämän päivän työnhakijat ja työntekijät odottavat, että organisaatiot viestivät vaikutuksestaan paremman yhteiskunnan puolesta, arvoista, visiosta ja tarkoituksestaan. Toiveena on, että organisaatioita ohjaisi yhä useammin suurempi tarkoitus sekä ekologisesti että taloudellisesti ja sosiaalisesti kestävät tavoitteet. (Kilpinen 22, 15, 25.)

Kun työelämän ja johtajuuden ongelmia pohditaan ja edistetään muutosta, inhimillisyydellä pitäisi olla kaikkein suurin painoarvo. Työelämän ja johtamisen ongelmat ovat paitsi inhimillinen ongelma, ne ovat mitä suurimmissa määrin organisaatioiden tuottavuuden ongelma ja lopulta kansantaloudellinen ongelma. Jos ihmiset eivät jaksa olla työelämässä, ei yrityksillä ole työntekijöitä eikä valtiolla verotuloja ja sen lisäksi vielä on maksettavanaan terveyteen liittyvät kulut niistä, jotka eivät jaksa työelämässä. Työpahoinvoinnin hinta on jopa 30 miljardia euroa vuodessa (Seeck 2012, 304). Johtajuuden muutoksen - tai muutoksen puutteen - luulisi olevan kiinnostava asia myös lainsäätäjille.